jueves, 2 de marzo de 2017

Journey to the center of the business

John P. Jander es un profesor de secundaria que en 2013 decidió abandonar las aulas para aplicar sus experiencias como profesor innovador de 3o de la ESO al mundo empresarial, con asombroso éxito. Sus extravagantes recetas neuroeducativas para cambiar el mundo de la empresa han llamado la atención de las más prestigiosas universidades, las más selectas escuelas de negocio y los ministerios fiscales de (al menos) tres países diferentes. Ahora publica libro, "Ni puta idea tenéis", y hemos aprovechado para hacerle algunas preguntas.

 Pregunta: ¿Por qué es importante tener en cuenta los hallazgos de la neuroeducación para transformar la forma de trabajar en la empresa?

 Respuesta: Déjeme que le cuente una anécdota: una vez, me encontré un sexador de pollos que no dejaba de quejarse amargamente de lo dura y exigente que era su jornada, lo escaso de su paga y lo despótico de los modos de su jefe. Mirándole a los ojos, sin decir nada, me saqué una sandía del bolsillo y la corté en forma cuadrada. Muy serio, me preguntó si yo cobraba por eso y le contesté que sí. Con este sencillo ejercicio, su percepción del mundo laboral cambió sustancialmente. Aquel trabajador quejoso es hoy un exitoso pedagogo y neuroeducador, que se gana estupendamente la vida dando charlas, conferencias y en general metiéndose en los asuntos de los demás.

 P: Tremendo.

 R: Verá, el mundo de la empresa no ha cambiado en lo sustancial en los últimos cinco millones de años. Las empresas se dedican, ahora como entonces, a ganar dinero. Si sustituyésemos a cualquier empresario moderno por, digamos, un Australopithecus medianamente espabilado, pocos trabajadores notarían la diferencia. La empresa "tradicional" es piramidal y autocrática. Todos conocemos cómo funciona y se organiza, pero lo explicaré por si nos lee algún iletrado. Habitualmente, el jefe o gerente pasea arriba y abajo por el pasillo central haciendo restallar con fuerza su látigo, mientras los trabajadores, abrumados bajo el peso de sus cadenas, tratan de remar al unísono, ayudados por el rítmico sonido del tambor que maneja el vicepresidente de operaciones. El hedor de sus deposiciones lo impregna todo. Y los trabajadores tampoco huelen a rosas precisamente.

 Los expertos en neuroeducación estamos todos de acuerdo en que el sistema productivo en sus actuales términos es muy contraproducente para la moral del trabajador y, por tanto, para su rendimiento. Ya sé que cualquier imbécil puede darse cuenta de esto, pero nosotros nos damos cuenta mejor: somos expertos neuroeducativos, ¿comprende?

 P: Es muy interesante. ¿Cuáles son las certezas que ya se pueden aplicar?

 R: Tradicionalmente las empresas se han organizado alrededor de las tareas. Horarios, jornadas, funciones, procedimientos. Esto es claramente un error: la empresa del siglo XXI tiene que girar 360 grados y poner al trabajador en el centro del proceso de producción. No debe ser el trabajador el que se adapte al sistema de trabajo, sino al revés. El trabajador debe ir descubriendo poco a poco en qué consiste su trabajo. No debemos suministrarle manuales de operaciones, sino problemas por resolver. Nada de descripciones de puestos: recursos ilimitados y libertad creativa absoluta. Nada, por supuesto, de objetivos de ventas o de producción. Cada trabajador es especial y debe seguir su propio ritmo. ¡Sólo así será capaz de dar lo mejor de sí mismo!

 P: ¿Cuál es a su juicio el principal cambio que debe afrontar el sistema productivo actual?

 R: El jefe debe abandonar su rol autoritario, transformarse en jefe innovador y enfocarse en la tarea de que los trabajadores exploten de forma total sus talentos y potencialidades. Al trabajador del siglo XXI se le debe permitir diseñar su propia jornada y su propio horario y escoger aquellas actividades por las que se sienta más atraído y en las que será, sin duda, más productivo, alcanzando así la excelencia. 

P: ¿Qué estrategias puede utilizar el director, el gerente, para alimentar esa excelencia? 

 R: El rol actual del trabajador es poco proactivo y, desde luego, nada motivador. Es, por supuesto, culpa de la dirección. El jefe, en lugar de asignar tareas o tomar decisiones, deberá actuar más bien como un acompañante del trabajador. Deberá poner los medios para que el trabajador aprenda a aprender a trabajar. En este sentido me permito señalar algunas estrategias de éxito indiscutible en este campo: el Visual Working (imaginar que uno trabaja) y el Design Working (imaginar que uno imagina que trabaja). El Scroting, campo en el que soy, modestamente, una autoridad mundial, también lo va a petar muy fuerte. Ah, y los mandalas. En neuroeducación, los mandalas son como el negro en la ropa: van bien con todo. 

 P: Pero, oiga, ¿y el salario? 

 R: ¡Me encanta que me haga esa pregunta! La fijación del salario por parte del jefe es también una práctica obsoleta. La absurda idea de ligar el salario a la productividad proviene del siglo XIX, cuando las empresas contrataban a los trabajadores para que hiciesen... ¡cosas! ¡Con su esfuerzo! ¡Increíble! Hoy día hay que apostar por la autosalarización (el trabajador se pone su propio sueldo) y la cosalarización (los trabajadores acuerdan entre ellos lo que consideran que se les debe pagar). No duden que la moral del trabajador y (probablemente) su productividad se dispararan hasta las nubes y más allá. Esto puedo garantizarlo personalmente*.


*NO se garantiza.

(Jajaja, este Profejander, qué cosas tiene... sí, sí...


...vosotros no corráis, no...) 

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